Питер Тиль: «Конкуренция — удел проигравших» и «Как построить монополию»

Питер Тиль — Peter Thiel

№4 в The Midas List 2014 — Список Мидаса — The Best Venture Capitalists In The World For 2014 —  Лучшие в мире венчурные капиталисты 2014 года по версии американского делового журнала Forbes.

46 года. Образование: Бакалавр; Доктор юриспруденции Стэнфордский университет
Питер Тиль, партнёр в Founders Fund
Лучшая инвестиция Питера Тиля: Facebook, Self Made
В 2013 году Питер Тиль занимал 3 место в Списке Мидаса

Питер Тиль Основатель компании PayPal. Питер Тиль известен как первый институциональный инвестор социальной сети Facebook. Именно Питер Тиль решился выписать чек команде Марка Цукерберга на полмиллиона долларов.
В 2005 году Питер Тиль вместе со своими друзьями основал свой венчурный фонд Founders Fund и хедж-фонд Clarium Capital для реализации своих амбиций визионера.
Питер Тиль порой вкладывается в крайне сомнительные проекты, вроде колонизации поверхности моря или продления жизни.
Питер Тиль и его партнеры запускали и финансировали многие успешные стартапы последнего десятилетия: YouTube, LinkedIn, Slide (система обмена изображениями), Yelp (обзоры и отзывы пользователей), Founders Fund (успешная венчурная фирма), Palantir Technologies (программное обеспечение для слежки за террористами и мошенниками), SpaceX (разработка космических ракет), Tesla Motors (электрокары) и Kiva (микрокредиты).

habrahabr.ru представил перевод лекции Питера Тиля «Конкуренция — удел проигравших» в Стэнфордском университете, которая читается им в рамках курса CS183B: How to start a startup.

Читайте лекцию Питера Тиля: «Конкуренция — удел проигравших»:
∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗∗

Есть у меня своего рода «идея фикс» – [тема стартапов] меня невероятно привлекает с точки зрения бизнеса: если вы создаете компанию, если вы – ее основатель, предприниматель, вы всегда должны нацеливаться на формирование монополии и стремитесь избежать конкуренции. И, коль скоро конкуренция – удел проигравших, сегодня мы будем говорить о ней.

Я бы хотел начать с пары слов о базовой идее, которая лежит в основе создания компании, о том, как вы собираетесь обеспечивать её (компании) ценность. Что делает бизнес ценным?

Осмелюсь предположить, что формула для ответа на этот вопрос достаточно проста. Если ваша компания имеет ценность, то для вас справедливы два утверждения: во-первых, ценность компании для мира выражается в некоторой сумме денег (X), во-вторых, какая-то часть от этой суммы (Y) отходит вам.Люди постоянно упускают из вида, что X и Y – абсолютно независимые переменные, так что даже если X будет относительно крупной суммой, значение Y при этом может быть совсем небольшим. Либо X может быть среднего размера, что при достаточно большом значении Y позволяет вашей компании оставаться крупным бизнесом.

Поэтому, чтобы создать компанию, имеющую высокую ценность, вам нужно с одной стороны делать что-то ценное, а с другой – сохранять часть этой ценности себе. Чтобы проиллюстрировать разницу между этими двумя понятиями, приведу пример: попробуйте сравнить индустрию авиаперелетов США и компанию, занимающуюся поиском в Интернете, вроде Google. Если вы измерите объем этих отраслей (по показателю выручки), то сделаете заключение, что авиаперелеты гораздо важнее поиска.

В 2012 году авиаперевозчики заработали на перелетах внутри страны $195 миллиардов, а Google заработала за этот период только $50 миллиардов.И конечно же, если бы вас поставили перед выбором и предложили отказаться либо от авиаперелетов, либо от поисковых движков, интуиция подсказала бы вам, что путешествия важнее веб-поиска (я привожу показатели только по США).

Если вы посмотрите на цифры по миру в целом, то увидите, что бизнес авиаперевозчиков гораздо крупнее, чем бизнес веб-поисковиков, бизнес Google, но рентабельность у авиакомпаний несколько меньше. Бизнес авиаперевозок был рентабельным в 2012 году, но по-моему за всю столетнюю историю индустрии авиации кумулятивная прибыль авиаперевозчиков в США была примерно нулевой. Компании-авиаперевозчики зарабатывают деньги, эпизодически становятся банкротами, реорганизуют структуру своего капитала, и весь цикл повторяется снова.

Это отражается и на совокупной капитализации рынка авиаперелетов, которая составляет около четверти капитализации Google. Поэтому веб-поиск, будучи намного меньшей индустрией по сравнению с авиаперевозками, генерирует большую ценность. Этот пример, по-моему, отражает те самые различия в оценке показателей X и Y.

Если взять совершенную конкуренцию, то у нее есть свои плюсы и минусы.В общем смысле это то, что вы изучаете в рамках базового курса экономики, это состояние, которое очень просто смоделировать – поэтому преподаватели экономики и любят говорить о совершенной конкуренции. В некотором роде она эффективна – в особенности в мире, где вещи статичны, потому что любая компания в такой системе может удовлетворить растущий спрос.

Кроме того, политики рассказывают нам, что совершенная конкуренция является благом для общества: они говорят, конкуренция нам нужна, и потому она полезна. Конечно же, у нее есть множество недостатков – как правило, работа на сверхконкурентном рынке сказывается на бизнесе пагубно, потому что в этом случае он, скорее всего, не зарабатывает. Я к этому еще вернусь.

В одной части спектра у вас есть отрасли, в которых процветает совершенная конкуренция, а в другой – монополия, которая гораздо более стабильна с точки зрения долгосрочного развития бизнеса и генерирует больше капитала.А если вы создаете креативную монополию для изобретения новых продуктов, вы неизбежно будете порождать что-то ценное.

Я убежден, что с точки зрения деления всего на черное и белое (я всегда подчеркиваю это) в мире существуют только два типа компаний. Есть бизнесы на рынке совершенной конкуренции и есть компании-монополии. Поразительно небольшое число компаний находится где-то между этими двумя крайностями.И эту дихотомию довольно сложно осознать, потому что люди постоянно лгут, рассказывая о природе бизнеса, в который они вовлечены. В моем понимании это необязательно самая важная часть бизнеса, но по-моему идея о том, что существуют только два типа компаний – это то, чего люди действительно не понимают.

Теперь я хочу рассказать, о чем же люди лгут. Если вообразить, что существует целый спектр компаний: от совершенной конкуренции до монополии, то внешние различия между компаниями в рамках этого спектра будут незначительными, потому что те, кто управляет монополиями, притворяются, что это не так. Вы ни за что не признаетесь, что руководите монополией, потому что не хотите, чтобы за вами пришли ребята из антимонопольной службы, и вашу компанию начало мониторить правительство.Поэтому каждый, у кого есть монополия, будет притворяться, что находится в рамках невероятной конкуренции. С другой стороны, если вы находитесь в высококонкурентной среде, в компании, которая едва ли может заработать, вам придется противостоять искушению солгать на прямо противоположную тему: вы будете говорить, что ваш продукт уникален, что вы работаете на менее конкурентном рынке, чем на самом деле, потому что вам захочется выделиться, привлечь капитал или еще что-нибудь в этом роде.

Если монополисты притворяются, что их компании – не монополии, а не-монополисты – наоборот, видимые различия между ними будут незначительны, тогда как реальные – весьма существенными. Искажение реального положения дел в бизнесе возникает из-за того, что люди лгут о состоянии своих компаний, при этом ложь одних прямо противоположна лжи других.
Как работает эта ложь. Итак, если вы – не монополист, вы в первую очередь начнете рассказывать, что работаете на очень небольшом рынке. В противном случае вы будете говорить, что ваш рынок гораздо больше, чем кажется.Если выразить это в виде теоретических условий, монополист будет говорить, что его бизнес работает на большом количестве разрозненных рынков, а не-монополист будет настаивать, что он находится на их пересечении. В результате не-монополист будет описывать свой рынок как супер-маленький, как будто он – единственный игрок на нем. А монополист будет говорить, что его рынок крайне велик, и на нем действует множество конкурирующих фирм.

Вот несколько примеров того, как это работает на практике. Я всегда говорю о ресторанах, когда хочу привести пример ужасного, высококонкурентного бизнеса. Существует идея о том, что накопление капитала и конкуренция – антонимы. Если кто-то накапливает капитал, то в мире совершенной конкуренции весь он идет на обеспечение конкурентоспособности. Поэтому когда вы открываете ресторан, в вас никто не хочет инвестировать, и ради привлечения средств вы выдумываете какую-нибудь историю, которая поможет вам показать свою индивидуальность, например историю про то, что «Ваш ресторан – единственное заведение с британской кухней в Пало-Альто».Представьте, вы – британский ресторан в Пало-Альто, и ваш рынок выглядит действительно маленьким, потому что можно проехать аж до Маунтин Вью или даже до Менло Парка и не встретить ни одного человека, который бы питался исключительно блюдами британской кухни (если не брать в расчет тех, кто уже давно умер).
 Это – пример нарочно заниженной оценки рынка.

Пример подобного подхода есть и в Голливуде – так всегда происходит принятие решений о запуске новых фильмов. Предположим, речь идет о картине, в которой лучший игрок университетской команды по американскому футболу…присоединяется к группе элитных хакеров…чтобы поймать акулу, которая убила его друга.Фильм еще не снят, но встает вопрос: «Это подходящий вариант? Или это просто еще один из множества других фильмов?». Это – суперконкурентная среда, в которой невероятно трудно заработать. Никто в Голливуде не зарабатывает на создании фильмов – это очень, очень сложно.

Вы наверняка хотите узнать, может ли реально существовать что-то на пересечении фильмов про хакеров, игроков в футбол и ужастиков с акулами? Есть ли в этом смысл? Имеет ли такой проект ценность?Разумеется, подобные примеры есть и в мире стартапов – и в худшем случае это просто нагромождение «модных слов», как то: шэринг, мобайл, социальные сети, – и вы жонглируете ими, чтобы получилась какая-то история.Вне зависимости от того, реальный это бизнес или нет, это – плохой знак. Это как распознавание паттернов – если вы видите подобное описание или похожего типа пересечения, знайте, что они, как правило, не работают. «Что-то, как X, но только для Y» – это просто «ниочем»: если вы создаете Стэнфорд, но в Северной Дакоте, и при этом единственный в своем роде, то это уже не Стэнфорд.

Давайте взглянем на противоположный вариант вранья – возьмем, к примеру, одну компанию, которая занимается веб-поиском, расположена недалеко отсюда, занимает добрые 66% рынка и доминирующую позицию в своем сегменте.Google сейчас практически не говорит о себе, как о поисковом движке, напротив, они используют совершенно другие описания: иногда, например, в Google говорят, что они занимаются рекламой. Но если это все-таки поисковый движок, то доля компании на этом рынке просто фантастическая, это сильнейшая монополия, гораздо более мощная, чем Microsoft в лучшие свои годы, и, возможно, именно поэтому она зарабатывает столько денег.

 

Если вы взглянете на рынок рекламы, то увидите следующее:рынок рекламных объявлений в поисковой выдаче оценивается в $17 миллиардов, и является лишь одним из вариантов демонстрации рекламы в Интернете. А реклама в Сети, в свою очередь, составляет лишь долю рекламного рынка США в целом, не говоря уже о мировом рынке рекламы, который оценивается примерно в $495 миллиардов – с этой точки зрения Google занимает всего лишь 3,5% рынка – это крошечная доля.

 

Если вам не нравится быть рекламной компанией, вы всегда можете назваться технологической компанией.Технологический рынок в целом оценивается примерно в триллион долларов, и в этом случае Google будет «по легенде» конкурировать со всеми компаниями, которые занимаются развитием автомобилей-беспилотников, с Apple TV и iPhone, с Facebook, с Microsoft на рынке «офисных» приложений, с Amazon в сфере облачных сервисов: это огромный технологический рынок, где конкуренты подступают к вам со всех сторон – и речи не идет ни о какой монополии, так что государству уж точно не о чем беспокоиться. Мне кажется, нужно всегда быть начеку – всегда существуют причины так или иначе исказить природу этих рынков.

 

Свидетельство существования небольших рынков в рамках технологической отрасли состоит в том, что все крупные технологические компании: Apple, Google, Microsoft, Amazon, накапливают капиталы год за годом и добиваются потрясающе высокой рентабельности.Я бы сказал, что одна из причин, по которой индустрия технологий в США была столько лет финансово успешной, заключается в том, что она способствовала созданию монопольных по своей сути компаний. Это подтверждается тем, что все эти компании аккумулируют столько денег, что после определенного момента перестают понимать, что с ними делать.

Как построить монополию

Я хочу рассказать кое-что о том, как создаются монополии. Я думаю, одна из крайне нелогичных на первый взгляд идей, которые связаны с монополиями, заключается в том, что вам нужно искать небольшие рынки. Если вы работаете в стартапе, вы хотите в итоге прийти к монополии. Если вы создаете новую компанию, вы хотите в результате стать монополией. Монополии занимают подавляющую долю рынка – так как же вам ее получить? Вы начинаете с небольшого рынка и в итоге занимаете его целиком, а через некоторое время получаете возможность расширить существующий рынок наподобие расходящихся концентрических кругов.С первого дня нацеливаться на огромный рынок – большая ошибка, потому что это, как правило, свидетельство того, что вы по тем или иным причинам недостаточно четко его сегментировали – а это означает, что вы так или иначе столкнетесь со слишком активной конкуренцией. Мне кажется, практически все успешные компании в Кремниевой Долине придерживались модели выхода на маленькие рынки и последующего расширения.

Возьмите Amazon, они начинали с продажи книг, но говорили, что у них лучший книжный магазин в мире, и в 1990 году, когда Amazon начинали бизнес, так оно и было.Amazon продавали книги онлайн, и вы, как покупатель, могли делать то, что раньше вам было недоступно – поэтому Amazon постепенно выросли до всех возможных форм электронной коммерции и других вещей, выходящих за ее границы.

Возьмите Ebay – они начинали с продажи механического дозатора-игрушки с конфетами Pez, потом перешли на Beanie Babies, а в итоге пришли к системе онлайн-аукционов для всевозможных товаров.Нелогичным в отношении всех этих компаний остается то, что они начинали с рынков настолько маленьких, что, когда создавался их бизнес, люди не посчитали эти компании сколь бы то ни было ценными.

Facebook шел тем же путем: я часто повторяю, что если первоначальным рынком для Facebook были 10 000 гарвардских студентов, то доля компании на этом рынке за десять дней взлетела с нуля до 60% – впечатляющий старт. В бизнес-школах вам часто говорят: это же крошечный рынок, это просто смешно, в нем нет никакой ценности.

Так что если бы в бизнес-школах анализировали примеры Facebook, Ebay или PayPal, то пришли бы к заключению, что все эти компании начинали с рынков настолько маленьких, что в них не было никакой ценности, и если бы эти рынки оставались такими крошечными, то никакой ценности компаниям в дальнейшем не принесли бы – но оказалось, что существует возможность «концентрически» наращивать потенциал этих рынков, что намного увеличило ценность компаний.Противоположный вариант – работа на супербольшом рынке. За последние десять лет с компаниями из сферы clean tech произошло очень много неприятностей, но в подавляющем большинстве их проблемы начались с того, что они изначально нацеливались на огромные рынки. Каждая презентация в PowerPoint от такой компании в 2005-2008 годах (это был своего рода clean tech-пузырь в Кремниевой Долине) начиналась с описания рынка энергетики, который измерялся в сотни миллиардов и триллионов долларов. А когда вы – мелкая рыбка в огромном океане, вам это не сулит ничего хорошего. Это означает, что у вас тысячи конкурентов, и вы даже не знаете, кто они.

Поэтому гораздо лучше быть единственной в своем роде компанией в рамках маленькой экосистемы. Не надо становиться четвертой компанией по продаже кормов для животных. Или десятой компанией по созданию солнечных батарей. Или сотым рестораном в Пало-Альто. Индустрия ресторанов оценивается в триллионы долларов. И если вы проведете анализ объемов рынка, то решите, что рестораны – это фантастически прибыльная отрасль.

Очень часто крупные рынки – это еще и множество конкурентов. Их очень, очень сложно сегментировать. Поэтому первая нелогичная идея заключается в том, чтобы искать маленькие рынки, такие, что люди могут их даже не замечать, не задумываться, что в них есть смысл. Это – ваша отправная точка, и если эти рынки будут способны расширяться, вы сможете стать монополией.

Теперь перейдем ко второй из ряда характеристик монопольных бизнесов, на которых я хотел бы остановиться. Какого-то универсального рецепта для достижения монополии, скорее всего, не существует. Но есть ощущение, что в истории развития технологий ни один яркий момент не повторяется дважды. Поэтому следующий Марк Цукерберг не создаст социальную сеть, следующий Ларри Пейдж не сделает поисковый движок, а следующий Билл Гейтс не станет разрабатывать операционную систему. Если вы копируете этих людей, вы ничему у них не учитесь.

Потенциал к созданию монополий есть только у уникальных бизнесов, которые создают что-то, чего раньше никогда не было. «Анна Каренина» начинается словами, что «все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему» – в бизнесе справедливо обратное: все счастливые компании отличаются друг от друга, потому что каждая из них делает что-то уникальное. А все несчастливые компании похожи, потому не могут избежать подобия друг другу в ключевых вопросах, что приводит к появлению конкуренции.Одной из характеристик монополистичной технологической компании является обладание своего рода «собственной» технологией. Мой безумный, своего рода самовольно установленный практический принцип заключается в том, что вам нужна технология, на порядок превосходящая грядущий «новый [технологический] хит». Возьмите Amazon: у них было в десять раз больше книг [чем у конкурентов] – возможно, они не создали продукт на пике технологий, но они нашли способ, как эффективно продавать онлайн в десять раз больше книг.

В случае с покупками на Ebay альтернативой PayPal была пересылка чека, которая занимала неделю, в то время, как с помощью PayPal оплатить покупку можно было более, чем в десять раз быстрее. Вам нужно очень мощно улучшить какой-либо ключевой элемент бизнеса, улучшив его на порядок. И конечно, вы можете предложить рынку что-то радикально новое – это будет своего рода безграничным улучшением. Я бы называл iPhone первым по-настоящему работающим смартфоном – безграничное или нет, но это было улучшение на порядок. Технологии должны разрабатываться, чтобы дать вам возможность намного превзойти новые «хитовые» разработки конкурентов.

Мне кажется, часто продвинуть процесс вперед может сетевой эффект – поэтому он [также] очень полезен. Время от времени он может способствовать созданию монополий, но хитрость заключается в том, что его очень сложно достичь. И хотя все прекрасно понимают, насколько этот эффект важен, всегда остается невероятно сложный вопрос: чем сеть может быть полезна первому человеку, который начнет ей пользоваться? [Еще один] типичный пример монопольного бизнеса – бизнес, в котором возможна экономия на масштабе, когда ваши постоянные издержки очень высоки, а предельные издержки – очень малы.

И, кроме того, [одной из характеристик монополий является] брендинг – идея, которая крепко засела в умах многих. Я никогда до конца не понимал, как работает брендинг, поэтому ни разу не инвестировал в компании, в которых все строится исключительно на нем, но тем не менее, это, по-моему, реальный феномен, который создает реальную ценность.

Я думаю (до конца лекции я еще вернусь к этой мысли), что одна из причин, по которым бизнесы, в основе которых лежит ПО, «выстреливают» так часто, заключается в том, что у них есть многие из [вышеперечисленных] характеристик. Они легко экономят на масштабе, потому что предельные издержки для ПО равны нулю. И если вы получаете работающий продукт из сферы ПО, который оказывается заметно лучше, чем существующие решения, включается механизм экономии на масштабе, и вы можете очень быстро масштабировать свой бизнес.

Даже если ваш рынок изначально сравнительно небольшой, вы можете развивать бизнес достаточно быстро, чтобы занимать на нем одну и ту же долю по мере роста самого рынка и установить на нем монопольную власть. Монополии недостаточно оставаться таковой в краткосрочном периоде. Важно создать монополию, которая сохраняется долгое время.

В Кремниевой Долине распространено мнение, что вы должны быть первооткрывателем на рынке, а мне всегда казалось, что в ряде случаев гораздо лучше выйти на рынок последними. Вам нужно стать одной из последних компаний в выбранной категории, теми, кто действительно обладает ценностью. Microsoft создала последнюю операционную систему – в течение десятков лет никто не мог сделать ничего лучше. Google стал последним поисковым движком. Facebook будет обладать ценностью, если окажется, что после этой социальной сети не было создано ничего более стоящего.

Один из способов оценить значимость этого последнего игрока состоит в том, чтобы относиться к его ценности, как к чему-то, что проявится в далеком будущем. Если вы просчитаете дисконтированный денежный поток (discounted cash-flow) для такого бизнеса, оцените все притоки и вычислите темпы его роста, окажется, что темпы роста гораздо выше, чем ставка дисконтирования, а значит, основная ценность компании может быть получена только в будущем.

Я проводил эти подсчеты для PayPal в марте 2001-го – на тот момент мы проработали на рынке около 27 месяцев и росли на 100% в год. Мы дисконтировали будущие денежные потоки по ставке в 30%, и оказалось, что примерно три четверти ценности, которую сгенерирует наш бизнес, будут обеспечены за счет денежных потоков, которые мы получим в 2011 году и позднее.

Какую из этих [указанных выше] технологических компаний вы бы ни анализировали, результаты будут примерно одинаковыми. Так что если вы попытаетесь сделать анализ по одной из ИТ-компаний из Кремниевой Долины, например AirBnB, Twitter, Facebook, по любой из растущих интернет-компаний, или компаний из YCombinator, математические расчеты покажут, что три четверти ценности этих компаний, 85% ценности, будут обеспечены денежными потоками за 2024-й и более поздние годы. Это очень большой срок, и это показывает, что мы в Долине слишком высоко ценим показатели темпов роста и недооцениваем показатели живучести компаний.

Рост – нечто, что вы можете измерить здесь и сейчас, вы можете очень точно отслеживать этот показатель. Вопрос в том, будет ли существовать компания через десять лет – именно он превалирует при оценке ценности компаний, и относится скорее к показателям качественным.

Возвращаясь к характеристикам монополий: «собственная» технология, сетевой эффект, экономия на масштабе, – все эти характеристики реально существуют в тот момент, когда вы оцениваете состояние рынка, но вам нужно задуматься и над тем, сохранятся ли эти качества в будущем. Поэтому ко всем этих характеристикам добавляется показатель времени. Сетевой эффект, между прочим, очень сильно зависит от времени – по мере своего масштабирования он усиливается. Поэтому если ваш бизнес построен на формировании сети, то со временем ваша монополия будет становиться только больше и мощнее.

«Собственные» технологии – непростая вещь. Вам нужно что-то на порядок превосходящее те достижения, которые в настоящий момент возведены в ранг «произведений искусства». Так вы привлечете внимание аудитории, так вы сможете вырваться вперед. Но вы не хотите, чтобы затем вас вытеснил с рынка кто-то еще. В мире было достаточно сфер, в которых шло активное развитие инноваций, но ни одна из них в итоге не окупилась. Например, производство дисководов в 1980-х: вы могли создать самый лучший в мире дисковод, вы могли стать монополистом на мировом рынке, но через пару лет вас мог легко потеснить какой-нибудь конкурент. За пятнадцать лет технологии создания дисководов заметно улучшились, это принесло огромные выгоды потребителям, но не помогло создателям компаний.

Мало создать прорывную технологию в какой-либо отрасли, надо затем еще и обосновать, почему ваш прорыв будет последним или, по крайней мере, почему вам на смену в ближайшие годы не придут конкуренты. Либо нужно придумать, как, создав прорывную технологию, вы сможете постоянно ее улучшать, чтобы другие игроки рынка не смогли к вам приблизиться. Если в вашем плане будущего помимо продукта, над которым вы работаете, на рынке существует множество других инновационных решений, и ваши конкуренты создают альтернативные товары, такой план очень хорош для общества в целом, но, как правило, мало хорошего сулит лично вам.

А теперь об экономии на масштабе. Мне кажется, в этом отношении выйти на рынок последним очень важно. Мне сложно удержаться от того, чтобы не переусердствовать в аналогиях с шахматами: первый шаг в шахматах делают белые, поэтому у белых есть небольшое преимущество первого хода. Вы же, с другой стороны, хотите быть тем, кто сделает последний ход и выиграет игру – вспомните высказывание мирового чемпиона по шахматам Капабланки: «Вы должны начать с изучения конца игры». Я бы не сказал, что это – единственное, что вам нужно изучить, но я считаю, что вам критически важно попытаться продумать ответы на вопросы о том, почему ваша компания останется лидером через десять, пятнадцать, двадцать лет.

Я хочу рассмотреть два других направления идеи противостояния монополии и конкуренции. В этом противостоянии состоит суть моего понимания бизнеса, того, как его создавать, того, как его оценивать. Мне кажется, такой подход позволяет взглянуть на всю историю инноваций в технологии и науке под необычным углом зрения. Мы пережили практически 300 лет невероятного технологического прогресса в самых разных отраслях. От паровых двигателей, до железных дорог, телефона, холодильников и бытовой техники, компьютерной революции, самолетов – технологических инноваций во всех сферах деятельности.Примерно то же можно сказать и о науке – на протяжении сотен лет в науке происходят невероятные открытия.Мне кажется, размышляя об этом, многие упускают из вида, что поскольку X и Y – независимые переменные, некоторые из этих инноваций могут оказаться невероятно ценными, но те, кто до них додумался, могут не получить за них награды. Итак вернемся к началу [лекции]: вам нужно увеличить ценность компании до X долларов, из которых вы получите Y процентов от X. Мне кажется, что в истории науки значение Y практически всегда равнялось нулю, ученые никогда ничего не зарабатывали [на результатах своего труда]. Они постоянно обманываются мыслями о том, что живут в мире, который сам вознаградит их за работу и изобретения. Это, вероятно, фундаментальное заблуждение, из-за которого ученые в нашем обществе вынуждены страдать.

Даже в технологической отрасли существует множество различных областей, в которых были созданы выдающиеся инновации, оказавшие неоценимую услугу обществу, но не принесшие никакой ценности своим создателям. Вся история науки и техники может быть изложена с позиции того, сколько ценности смогло дать то или иное открытие. Определенно, в этой отрасли есть целые сектора, работа в которых не дала самим ученым вообще ничего.

Вы можете быть самым умным физиком двадцатого века, создать общую и специальную теорию относительности, и при этом не стать не только миллиардером, но и даже миллионером. Такой подход [в науке] почему-то просто не работает. Железные дороги имели невероятную ценность, но железнодорожные компании разорились из-за чрезмерной конкуренции. Братья Райт, осуществившие первый полет на самолете, ничего не заработали.Мне кажется, в отношении этого вопроса крайне важно понимание структуры этих отраслей.

Наша современная культура формирует людей, которых очень сложно заставить заниматься сложными задачами, реализация которых требует к тому же много времени. Когда я думаю о моем коллеге и друге Элоне [Маске] – от достижений PayPal до Tesla и SpaceX, мне кажется, что ключ к успеху этих компаний заключался в создании сложной вертикально интегрированной монопольной структуры.

Взглянете на Tesla или SpaceX: является ли [успех] этих компаний результатом единичного [технологического] прорыва? Эти компании развивали инновации сразу в нескольких отраслях, и я не думаю, что их успех обусловлен, скажем, единичным достижением в десятикратном увеличении мощности аккумуляторов. Там могут работать, к примеру, над ракетостроением, но речь не идет об одном единственном инновационном прорыве. По-настоящему впечатляет то, как интегрированы там все эти процессы, а также то, как они включены в общую вертикальную структуру, которой нет у большинства конкурентов.

Tesla интегрировали в свой бизнес дистрибьюторов автомобилей – они готовы делиться своим успехом, чего не делают остальные представители автомобильного рынка США. А в процесс работы SpaceX, например, включены все субподрядчики, в то время, как большинство других аэрокосмических компаний пользуются услугами субподрядчиков из одной-единственной структуры, которая получает с этого монопольные прибыли и не дает аэрокосмическим компаниям зарабатывать самим. Поэтому вертикальная интеграция, на мой взгляд – это характеристика технологического прогресса, которая еще не до конца изучена, и к которой определенно стоит присмотреться.

[Второе за последние 250 лет направление, в рамках которого у создателей инноваций появилась возможность извлекать из них прибыль – программное обеспечение]. Мне кажется, что в самой сути программного обеспечения заложен очень мощный потенциал [к формированию монополий]. Программное обеспечение позволяет экономить на масштабе, предельные издержки в процессе его создания крайне малы, а еще мир нулей и единиц в чем-то можно противопоставить миру атомов – в мире битов принятие новых технологий происходит очень быстро.

Быстрое принятие новшества критически важно для выхода на рынок и его и захвата, потому что низкая скорость принятия вашего продукта даже на небольшом рынке даст возможность другим воспользоваться временем и выйти на этот же рынок с конкурирующими товарами. А если, с другой стороны, ваш рынок маленький или средний, и у вас быстрая скорость принятия вашего продукта аудиторией, значит, вы сможете выйти на этом рынке в лидеры. Именно поэтому, на мой взгляд, Кремниевая Долина стала прибежищем прибыльных компаний, а разработка программного обеспечения в целом – такой феноменально успешной индустрией.

Я бы хотел, чтобы вы запомнили различные объяснения, которые люди используют, пытаясь найти ответ на вопрос, почему одни вещи работают, а другие – нет. Я думаю, что эти объяснения становятся крайне туманными, когда речь идет о том, чтобы создать компанию ценностью в Х долларов и получить себе Y процентов от X.

Научное объяснение [того, почему представителям науки крайне редко удается коммерциализировать собственное изобретение или открытие], о котором нам постоянно говорят, заключается в том, что ученые не заинтересованы в получении прибыли. Они работают «из соображений всеобщего блага», поэтому если для вас важны деньги, вы – плохой ученый. Я не хочу сказать, что людей всегда должны мотивировать деньги, но мне кажется, что мы должны более критично относиться к подобным объяснениям. Надо задать вопрос, а не является ли это объяснение попыткой скрыть тот факт, что показатель Y равен нулю, а ученые работают в мире, где все инновации «сжигаются» под натиском конкуренции, и воспользоваться их плодами не представляется возможным?

С другой стороны, заблуждения, связанные с темой программного обеспечения, обычно основываются на том, что люди зарабатывают на нем огромные состояния, из чего мы делаем вывод, что это – самая ценная вещь в мире и точка. Раз создатели Twitter заработали миллиарды, то Twitter, должно быть, намного ценнее всего, что сделал Эйнштейн.

Это объяснение «замалчивает» тот факт, что X и Y – независимые переменные, и есть сферы бизнеса, где значение X может быть крайне велико, и те сферы, где таких же показателей достичь невозможно. Поэтому я считаю, что история инноваций – это история, в которой микроэкономика и структура отраслей бизнеса оказывают огромное влияние на конечный результат: кто-то зарабатывает много денег, потому что работает в отрасли с «правильной» структурой, а кто-то не зарабатывает ничего, потому что попадает в чересчур конкурентную среду.

Не стоит объяснять все с помощью описанных выше заблуждений. Лучше попытаться как следует разобраться в вопросе. А теперь я хочу вернуться к основной теме нашего разговора, к идее того, что конкуренция – удел неудачников. Такое название звучит, как провокация, потому что мы привыкли думать, что неудачник – тот, кто не выдержал конкурентной борьбы. Неудачники – те, кто отставал в соревнованиях, те, кто делал чуть меньше остальных во время тестов, те, кто учился в не самых успешных школах. Мы всегда думаем о неудачниках, как о тех, кто не может конкурировать, но я бы хотел, чтобы все вы попытались заново обдумать и переоценить это состояние: возможно сам факт конкуренции обрекает нас на неудачи.

Дело не только в том, что мы не до конца понимаем эту дихотомию монополии и конкуренции. Мы уже говорили о том, почему нам сложно ее усвоить – потому что люди лгут о состоянии своего бизнеса, и наши представления о нем искажаются. История инноваций объясняет эту дихотомию своими довольно странными способами.

Мне кажется, дело не только в «слепом пятне» нашего интеллекта, но и в «слепом пятне» нашей психологии – нас очень привлекает конкуренция, так или иначе, нас обнадеживает то, что другие делают то же, что и мы. Слово «обезьяна» уже во времена Шекспира означало и примата, и способ подражания [ср. «обезьянничать»] – в этом есть что-то сродни природе человека, она настроена на подражание, и это очень проблемная область, которую необходимо понять, привычка, которую нужно стараться преодолеть.

Остается вопрос существования конкуренции в качестве формы подтверждения [верности выбранного направления] – мы стремимся туда, куда стремятся другие люди. Но это не «мудрость толпы». Это не значит, что если множество людей делают одно и то же, это – лучшее подтверждение ценности этой деятельности. Мне кажется, когда множество людей делают одно и то же, часто это – подтверждение их безумия. Двадцать тысяч людей ежегодно приезжают в Лос-Анджелес в надежде стать звездами кино, и примерно двадцать человек добиваются этого.Олимпийские Игры в этом плане чуть лучше – вы можете достаточно быстро понять, сможете ли вы достичь чего-то в спорте или нет, так что эта деятельность не лежит таким мертвым грузом на обществе. Мне кажется, до Стэнфорда у вас был опыт не-соревновательного обучения. [Образно говоря, до Стэнфорда] соревноваться с одноклассниками в средних и старших классах для вас было все равно, что с пулеметом идти против людей, вооруженных луком и стрелами – это нельзя назвать конкуренцией между равными. Остается вот какой вопрос: будет ли в вашей дальнейшей жизни смысл в подобных соревнованиях?

Есть ли смысл в интенсивности этой соревновательной деятельности по мере вашего продвижения от высшего образования к получению научных степеней? Есть классическая цитата из Генри Киссинджера, в которой он описывает свой факультет в Гарварде: «Битвы были тем яростнее, чем меньше оказывались ставки» – он описывает высшее образование, но вам начинает казаться, что речь идет о форме сумасшествия.

Зачем людям драться, как безумным, если ставки в битве малы? Это описание логики ситуации: когда дифференцировать себя от остальных сложно, когда объективные различия крайне малы, вам нужно яростно соревноваться, чтобы закрепить за собой определенного рода уникальность. Подобная уникальность скорее надуманная, нежели реальная.

Конкуренция действительно делает вас лучше, в чем бы вы ни соревновались, потому что, соревнуясь, вы сопоставляете себя с окружающими. Так я понимаю, как превзойти тех, кто меня окружает, как сделать лучше них то, чем они заняты, и вы в этом преуспеете. Я не подвергаю это сомнению, я этого не отрицаю, но часто конкуренция дается за очень большую цену: вы перестаете задавать более важные вопросы о том, что для вас по-настоящему важно и ценно. Поэтому не пытайтесь каждый раз пролезть через крошечную дверцу, в которую уже ломятся все – возможно, есть смысл повернуть за угол и войти через широко открытые ворота, которых никто не замечает. Большое спасибо за внимание!

По материалу habrahabr.ru